Revenue, vendas e técnicas de marketing hoteleiro: 1+1+1 = 1³

A história recorda-nos os primórdios do Revenue Management na indústria aeronáutica. Mais tarde começou a ser implementado na indústria hoteleira, aplicando-se técnicas de Revenue Management  individualmente, focadas principalmente na fixação de preços sem considerar outras áreas que hoje estão muito vivas nos hotéis.

Os tempos evoluíram, não há dúvida. Temos de nos adaptar à evolução da Internet e ao aumento das ferramentas de marketing online, que aproximaram ainda mais o mundo do Revenue Management do marketing hoteleiro e, em particular, à procura de uma estratégia conjunta com vendas e marketing online.

Em artigos anteriores, foquei-me no Revenue Management, desenhando em algumas pinceladas estratégicas, incluindo a sua evolução para o "Total Revenue Management". Aí vimos exemplos noutras áreas de um hotel suscetíveis a melhorias de rendimentos que não somente provenientes dos quartos. Honestamente, o pensamento do Revenue Management não pode ser senão a da maximização dos benefícios a nível global, como membro da comissão executiva dos hotéis.

Mas neste post vou focar-me numa questão muito recorrente e tópica, que é nada mais nada nem menos do que a sinergia do Revenue Management com vendas e marketing hoteleiro.

Em primeiro lugar, note-se que as ações de marketing destinadas a melhorar o posicionamento do SEO (Search Engine Optimization) ou SEM (Search Engine Marketing) não funcionam sem uma estratégia de preços correta. Tudo está intimamente ligado. Quando falo de uma estratégia de preços, não me refiro apenas ao preço da concorrência para posicionar o hotel no mercado (depois de fazer uma matriz de qualidade e preço).

Refiro-me à estratégia de fixação de preços conjunta e interna nos diferentes canais de distribuição. É inútil investir em campanhas de marketing para aumentar e posicionar o canal direto se houver preços mais baixos que nos canibalizam. Na minha opinião, este continua a ser o calcanhar de Aquiles, principalmente em hotéis de férias.

Neles, os acordos são assinados com redistributores que não fornecem valor acrescentado, e também dificultados por uma opacidade absoluta na distribuição complexa. Não há dúvida de que um fator importante a ter em conta é a comunicação. Se queremos otimizar o inventário, temos de ir mais longe.

Devem realizar-se reuniões estratégicas onde não só são analisados os resultados anteriores, mas sobretudo a situação futura. Assim, e em conjunto, desenvolvam um plano estratégico conjunto. A famosa frase "estamos no mesmo barco", é assim... remando juntos vamos mais longe.

Pelo que acabámos de ver, a minha fórmula pessoal para o sucesso quando falamos de técnicas de Revenue Management, vendas e marketing é a seguinte:

                                           1+1+1 = 1³

Sim, é uma das poucas operações em que a soma de 3 unidades tem que resultar em 1, mas elevado ao cubo. Apesar de ainda ser 1, este 1 é maior, um 1 real. É a estratégia comum entre os três departamentos e nunca três estratégias diferentes cada uma por si só. O que parece uma coisa muito simples é a fundamental em   qualquer organização. Trata-se de alinhar posições e propor oportunidades de melhoria dos rendimentos, apoiadas por reuniões semanais, em prol de uma estratégia comum.

Vamos dar um exemplo do porquê precisamos deste 1 ao cubo, o verdadeiro. No marketing, normalmente, os resultados de uma campanha específica são medidos pelo seu resultado ROI (Return Of Investment), criando uma variável entre os rendimentos produzidos e o investimento. Portanto, o resultado de uma certa campanha de marketing online é analisado com base na sua produção passada, mas esta não deve ser a razão para lançar uma nova campanha futura.

O facto de uma campanha específica ter funcionado no passado não deve ser a principal razão para a voltar a considerar, uma vez que os parâmetros muito importantes seriam ignorados. Por esta razão, antes de mover a conta, perguntar-me-ia o seguinte:

— Como e de que forma produziu a campanha e em que período específico da janela de reserva? Houve picos por alguma razão?

— Em vez de nos concentrarmos apenas no ROI, por que não comparamos os resultados com uma data anterior em condições de procura e mercado semelhantes, onde não houve campanhas? Pode haver surpresas aqui...

— Além da produção, como é que a mistura hoteleira teve um impacto positivo ao direcionar o volume para o canal direto e qual o impacto no GOP?

— Tem havido desvios na segmentação se se trata de campanhas ou ações prolongadas?

— Finalmente temos de analisar o resultado não só a pensar nas reservas produzidas, mas também a deduzir os custos da campanha (ADR diluído). Também aqui pode haver surpresas: trata-se de subtrair o investimento em marketing da produção gerada e dividi-la pelos quartos reservadas. O atual ADR será mais baixo e talvez o sucesso da campanha seja visto de forma diferente, sendo suscetível de comparação com os custos de outros canais de distribuição.

Mas, para além de considerarmos a campanha passada, temos de considerar algumas questões básicas antes de realizar uma nova campanha futura limitada no tempo. Considerando, sempre, que as perguntas serão diferentes de acordo com o tipo de campanha:

— Como está o ritmo e a evolução da captação em volume e ADR? Comparamos momentos para ver onde estamos na procura, um ponto essencial para estabelecer a nossa estratégia. É como colocar o termómetro no nosso negócio, algo que monitorizamos no Revenue Management pelo menos todas as semanas.

— Temos uma estratégia de preços que ajude a campanha? Se não for adequado, nunca obteremos os melhores resultados.

— Que campanhas focadas nas vendas diretas empurram mais a mistura e aumentam o GOP do hotel?

— Existem datas naquela janela de reserva com maior procura que pode ser excluída da campanha? Tudo depende também do tipo de campanha que queremos projetar.

Estas são algumas das questões que, sem dúvida, unem técnicas de Revenue Management com vendas e marketing. Podemos dizer de uma forma simples que o Revenue Management  se foca em visualizar e antecipar o futuro em nome de uma melhor estratégia, enquanto as vendas e o marketing geralmente analisam o passado  olhando para o resultado das campanhas. Desta união vem aquele 1 ao cubo que mencionamos.

Além disso, nestes tempos, graças às novas tecnologias, existem rápidos avanços no marketing online, com a Google a liderar o crescimento. Não paramos de aprender coisas novas e, quando pensamos que sabemos tudo, há uma nova ferramenta ou uma mudança numa existente.

Em todo o caso, nas reuniões de estratégia semanais, a interação do Revenue Management no hotel deve também estar com a gestão geral, operações e F&B, incluindo a gestão financeira, sempre que sejam fornecidos dados relevantes como variações no CPOR (Cost Per Occupied Room), GOP ou P&L.

Além disso, o aumento dos custos que temos hoje precisa de uma análise mais detalhada para antecipar o ponto de break-even no ADR que aumenta o GOP, porque um aumento de 5% no ADR impacta negativamente o GOP devido ao aumento dos custos.

Em suma, como conclusão, uma pessoa sozinha nunca acrescentará mais do que uma equipa. Demonstrou-se que uma estratégia baseada nas decisões do grupo tem um impacto mais positivo nos resultados financeiros do que nas decisões unilaterais. Mas ainda mais importante é o que isto gera: motivação. E, como sempre digo... onde há motivação, há positividade, e onde há positividade há sempre resultados!