Revenue Management está na moda: O que o futuro lhe reserva?

Em 2014 participei com quatro colegas da EAME no desenvolvimento do starwood Hotels & Resorts do sistema de Revenue Management em Boston que se chamava ROS (Sistema de Otimização de Receitas), onde os programadores mexeram com algoritmos para que pudéssemos obter estimativas corretas com base em dados históricos, considerando tendências. Aquele momento foi crucial na minha carreira para perceber a grande mudança que estava a acontecer.

Após 6 meses de erros e sucessos, conseguimos um sistema de Revenue Management que adaptou a procura, antecipou os "dias de potencial venda" e ofereceu recomendações precisas de estadia mínima, preços, analisando a "procura não condicionada" para estabelecer estratégias. O novo sistema foi posteriormente instalado em mais de 1.000 hotéis em todo o mundo.

E digo isto porque, em termos de Revenue Management, o grande avanço que tem ocorrido na última década tem sido, sem dúvida, ao nível tecnológico, mas não nos esqueçamos que também a distribuição, OTAs, Objetivos e principalmente a Google, liderando a inovação com produtos e soluções muito interessantes.

Embora não possamos compará-lo com a evolução no sector das companhias aéreas, em 20 anos de experiência posso dizer que vivi o início da Revenue Management hoteleiras numa cadeia internacional. Desde o momento em que começámos a segmentar a procura no início dos anos 2000 até ao presente, onde temos sistemas integrados que analisam a procura considerando os concorrentes, oferecendo recomendações de preço e estadia mínima, entre outros, ou mesmo implementando diretamente estas recomendações.

Embora a Revenue Management tenha nascido da necessidade imperativa de ser capaz de adaptar a procura e a oferta para maximizar os resultados, o desenvolvimento de aplicações e soluções tecnológicas tem tido um papel muito importante nos últimos tempos, como esperado.

Não há dúvida de que a nível tecnológico há cada vez mais recursos existentes, mas o objetivo deste cargo não é mais do que abordar a figura dos profissionais de Receita e analisar como o dia-a-dia na Gestão de Receitas Hoteleiras tem evoluído nas pessoas e o que nos trará no futuro.

Não podemos ignorar que a Revenue Management está na moda, aparece mesmo na sopa. Basta o google "Revenue Management" e aparecem inúmeras páginas de resultados. Isto é positivo, mas também tem o seu lado negro. O positivo é que impulsiona e reconhece a oportunidade de gerar rendimento adicional com mudanças estratégicas, colocando em prática a grande importância da gestão de receitas. Mas, por outro lado, a parte menos positiva de ser tão popular, é que parece que agora alguém está qualificado para exercer Revenue Management após um curso, talvez devido à falta de profissionais com experiência no setor.

Observo em muitas ocasiões como o responsável pela Revenue Management se concentra no controlo do inventário, mas não tirar o máximo partido dele. Quero dizer, a falta de aprofundamento em tudo o que engloba o conhecimento global da Revenue Management é latente. Gerir os encerramentos e controlar o inventário não é a Gestão de Receitas, é simplesmente o controlo de inventário, que talvez há mais de 10 anos possa parecer a principal tarefa.

No entanto, os tempos e a tecnologia mudaram e ajudaram-nos a desenvolver-nos de uma forma profunda. Quando falo com colegas do sector que apoiam estabelecimentos turísticos sem a figura da Revenue Management, a principal atividade continua a ser o controlo dos inventários.

O controlo de inventário é apenas um dos pilares que sustenta a Revenue Management, mas não é o único e deixa muitas outras áreas importantes intocadas, e que são na verdade a parte mais importante da otimização. Estes são:

• Antecipação. Controlar a distribuição revendo o que está assinado, em que condições e mais importante, com quem e para quê. A assinatura de mais contratos não significa vender mais, mas certamente complica ainda mais a distribuição complexa.

• Monitorização. Monitorize como, quando e como produzem contas e a sua contribuição para o RevPar e GOP, estabelecendo estratégias futuras. Não produzindo muito uma conta é bom...

• Estabelecimento de estratégias de preços focadas em mudar a segmentação em favor do segmento direto mais rentável, estudar campanhas de marketing online, google, objetivos...

• Avaliação de oportunidades futuras, tentando controlar a distribuição e travar a redistribuição que canibaliza a estratégia de venda direta do hotel.

• Controlar, medir e determinar a deslocação produzida por determinados segmentos, tais como grupos, descontos ou mesmo grossistas com preço mais baixo, limitando o seu volume com antecedência em períodos de elevada procura (restrição vs. procura sem restrições).

• Analisar a mudança de posicionamento no mercado e na concorrência (determinação de um conjunto de comp ideal), estratégia dos concorrentes.

• Manter uma visão global através da Total Revenue Management, onde as "Receitas Auxiliares" devem ser incluídas através da aplicação de técnicas de upselling e crosselling.

Estes são, entre outros, alguns dos atuais alicerces da Revenue Management. É vital antecipar, analisar e alterar estratégias com base em eventos. Por conseguinte, é necessário agir proactivamente e não reactivamente para melhorar verdadeiramente os resultados. Como exemplo bastante recorrente, diria que normalmente me perguntam, como é que estamos a vender os últimos 5% do inventário disponível?, a minha resposta é sempre a mesma, "... Estava mais preocupado com a forma como vendemos 95%"

O que podemos antecipar sobre o futuro da Revenue Management?

Mencionei anteriormente um ponto que continua a ser o grande desafio da Revenue Management e que, na minha opinião, deve ser o protagonista dos hotéis onde ainda não está a ser assim. Refiro-me à Total Revenue Management. Há anos que se fala muito sobre o mesmo, mas poucos progressos foram feitos a este respeito.

Um exemplo: Já ouviu o KPI "RevPASH – Receita por Hora do Assento Disponível"? Quanto receita pode cada cadeira de um restaurante produzir para cada hora de funcionamento?

Há também muitas técnicas para maximizar a receita gerada por cada cadeira e é algo que todos os restaurantes devem considerar, especialmente se por alguma razão as cadeiras são adicionadas ou removidas, permitindo que este KPI analise a otimização.

O que é RevPASH?

Se o inventário de um hotel são os quartos, para o restaurante é o número de cadeiras, o RevPASH é para o Restaurante como o RevPAR para os quartos. Da mesma forma que o RevPar serve para medir a ocupação de desempenho combinada e o ADR (um único dado separado não dá informações sobre o desempenho), o RevPASH combina o cheque médio com a capacidade de adicionar o fator tempo, uma vez que um quarto é vendido numa noite mas uma mesa pode ser vendida várias vezes...

Talvez esta interação da Total Revenue Management ainda esteja em desenvolvimento, onde claramente não se registaram tantos progressos como os sistemas e soluções que tiveram um crescimento exponencial. Sem dúvida, dentro da gestão total das receitas, encontraremos sempre oportunidades para tudo o que é suscetível de gerar rendimento adicional, como Spa, Golf ou qualquer outro gerador de rendimento do hotel.

Em conclusão, não há dúvida de que hoje em dia no mundo da Revenue Management está em expansão e em constante evolução, sendo mais completa do que aquilo que é efetivamente aplicado nos hotéis. Estamos em constante aprendizagem, uma corrida de longa distância e de equipa, onde o nosso objetivo é continuar a otimizar o GOP, e por que não um pouco mais?