Realidades e necessidades que se aceleraram no setor de hotelaria e turismo

A atual crise da saúde acelerará algumas das tendências mais relevantes dos últimos anos no setor.  

A consolidação do binómio de gestão de propriedades como modelo de crescimento mais seguro continuará a avançar, a fusão e a concentração de cadeias de hotéis serão mais frequentes, a competição entre grandes operadoras e grandes plataformas comerciais continuará a ser uma guerra.

A crise de 2009 provocou uma grande mudança no sistema.  Num setor amplamente estruturado a nível nacional, sob a figura do proprietário e gerente, muitos proprietários tiveram que vender os seus ativos a bancos. Essa forma de financiamento alternativo originou maus resultados e falta de liquidez.

Anos mais tarde, os bancos venderam essas carteiras de ativos para fundos de investimento, que por sua vez acabaram por chegar a acordos de gestão com hoteleiros confiáveis. Passamos a ouvir falar sobre os fundos abutres e o mercado oportunista para o mercado de valor, core e fundos core plus. Como consequência, novas cadeias com marcas renovadas e estilo diferentes, entre outras, surgiram dia a dia. Reformas e melhorias em hotéis foram realizadas no nível da propriedade.

Com tanto investimento direcionado para o ativo que, às vezes, se perde a noção do que realmente é o produto. A necessidade de investimento num mercado maduro era preciso, resta definir o papel da hospitalidade numa nova cadeia de valor no setor de turismo.

Estamos diante de uma crise de saúde sem precedentes, onde o existente é a oferta de hotéis. A nível da procura, não sabemos o que acontecerá quando os hotéis forem reabertos, mas a existe uma dependência estrutural do setor em relação a terceiros, companhias aéreas e plataformas comerciais, evidente. Solução difícil a os hotéis necessitam da intervenção de terceiros.

Ao nível de tesouraria, a situação é diferente de 2009. Há coisas para trabalhar nesses meses. Coisas controláveis, como reorganizar as operações ou negociar e controlar as saídas de caixa. Coisas não tão controláveis, como datas e condições de reabertura, reincorporação de pessoal, operacionalidade de voos. O que acontece com o controlável e o incontrolável determinará que a tesouraria aguente mais ou menos e que as oportunidades de investimento são maiores ou menores.

Em relação  ao papel  dos fundos, há aqueles que permanecem vigilantes, embora também mais acompanhados. Haverá novos concorrentes que empurrarão as opções de compra. A alta procura gerará escassez, e o valor (ou preço) das coisas dependerá dessa escassez, com isso, a oportunidade.

Pode-se concluir  que, no curto prazo, não estamos a enfrentar um mar de abundância, que existem  oportunidades, mas não muitas. O médio prazo já é um pouco mais incerto.

É necessário fazer uma distinção entre as opções de hotéis independentes ou pequenas cadeias e as opções disponíveis para grandes cadeias. O que une as duas realidades é a necessidade de recuperar o cliente e maximizar as margens.

A empresa deve pensar em produção por cliente hospedado, não apenas na receita por quarto. Em relação às propriedades, a Revpar é fundamental para entender a atividade operacional e comercial, mas a rentabilidade por m2 fala da saúde dos negócios. O upselling deve valorizar a acomodação, a venda cruzada deve entender que o negócio não está apenas a vender camas. A definição do produto e a segmentação do cliente serão novamente a chave.

A implementação do produto pode estar sujeita a uma estratégia de terceirização comercial e produto comoditizado, ou equilíbrio para vendas diretas de canal, com os recursos humanos e tecnológicos adequados. Mas, acima de tudo, o produto para o cliente não é apenas o ativo. É  tudo, a experiência. O produto para o hotel são dados e contacto com o cliente, embora hoje ninguém tenha mais dados que os hotéis e ninguém tenha melhores dados que as OTAs.

O papel do hotel na cadeia de valor turístico deve ser repensado. Escolha concentrar e fortalecer o núcleo ou diversificar e verticalizar os negócios. A guerra pelas grandes cadeias é uma batalha entre sistemas e competências, que procurará concentrar e fortalecer os negócios para alcançar  a maior eficiência possível, marcas que juntas aspiram a ser mais eficientes quando se trata de atrair clientes, fusões e aquisições, como estratégia de desenvolvimento e crescimento.

Também haverá cadeias que entenderão que a melhor estratégia é a diversificação, ingressando em novos negócios na cadeia produtiva. Redes de hotéis de férias que decidem entrar no operador turístico e adquirir sua própria divisão aérea, ou que decidem ter sua própria comercialização através de agências, como o Grupo Barceló ou outras redes menores que, especialmente nas ilhas, já estão operando hoje sob este formato.

A questão aqui será fortalecer o negócio de hotéis ou tornar-se num negócio de turismo.

CEO da theboringuest. Consultor independente em inovação e novos modelos de negócios em hospedagem (hotel, pousada, coliving, camping). Diretor do Programa Imobiliário e Hospitalidade Avançado da IE Business School