COVID-19. O que os líderes devem fazer durante a disrupção

A Gartner publicou um artigo onde aponta quatro ações específicas que os executivos devem tomar para se tornarem bons líderes. Apesar de o autor do artigo ressalvar que “estas ações não são as únicas”, algumas das quatro ações referidas podem acabar por ser esquecidas na correria para criar uma resposta efetiva.

Devem ser estabelecidos centralmente um “conjunto claro de prioridades” e, depois, devem ser implementadas localmente com uma elevada autonomia da gestão correspondente. Numa situação dinâmica como a que estamos a viver, a centralização excessiva da tomada de decisões prejudica a capacidade da organização de responder rápida e efetivamente.

De acordo com a Gartner, os líderes eficazes capacitam os gestores a tomar as melhores decisões possíveis, tendo em mente um conjunto claro de prioridades da empresa, como manter os funcionários seguros e se comportar de forma ética em relação aos seus clientes.

Em vez de uma lista clara e hierárquica de prioridades, os líderes medíocres estabelecem um conjunto de prioridades que parecem todas iguais. Estas listas, assemelhan-se a algo como "neste momento de necessidade, precisamos de ser eficientes, eficazes, inovadores, seguros, rápidos, ágeis e de alta qualidade". A pior das situações é quando os executivos fornecem prioridades pouco claras e contraditórias aos seus colaboradores.

As disrupções levam inevitavelmente a uma sobrecarga de informações, por vezes contraditórias. Nos piores dos casos, os colaboradores recebem prioridades pouco claras ou incoerentes. É por isso que um conjunto claro de prioridades é importante em tempos de agitação, mas é tão difícil de alcançar.

É o oposto daquilo que a Gartner intitula de “abordagem adolescente para a solução de problemas”, inspirada no livro "Decisive", de Chip e Dan Heath. Os adolescentes tendem a adotar uma abordagem binária para resolver problemas: “devemos terminar ou ficar juntos?” ou “odeio a escola, devo desistir?”.

Há quase sempre mais opções para além de “fazer/não fazer” se as equipas tiverem a oportunidade de ser criativas sobre como resolvem os seus problemas. Por exemplo, muitos líderes serão confrontados com a decisão de despedir pessoas e correr o risco de perder talentos, ou manter o pessoal e arriscar suas margens. Mas e se houver mais opções?

Ao pensar no problema, as opções não se limitam a “precisamos de demitir pessoas ou arriscamos os nossos negócios”. Há mais opções que podem ser consideradas, como reduzir o trabalho em período integral para 80% para uma parte da força de trabalho ou explorar opções de reforma antecipada para alguns. Reunir equipas para serem criativas e não-binárias na solução de uma série de problemas que surgem numa crise pode criar coesão duradoura, sem mencionar mais produtividade e valor para clientes e partes interessadas stressados.

Opte por uma abordagem clara, honesta, empática e simples à comunicação à medida que a situação do COVID-19 evolui. Apesar de ser óbvio para muitos executivos, não deixa de ser importante tendo em conta que vivemos numa era de disseminação rápida de informações com uma veracidade questionável.

Seja a fonte confiável. Lembre-se de que em qualquer plano de comunicação, importa menos que comunique algo e mais que o seu público entenda. Segundo o autor do texto da Gartner, a ênfase da comunicação deve estar no que os seus ouvintes percebem, especialmente numa situação volátil e imprevisível.

Recolha histórias de equipas a unirem-se para superar as adversidades causadas pelo COVID-19. As pessoas são capazes de coisas incríveis em tempos de crise. Capture os detalhes dessas histórias; não as resuma.

Os seres humanos respondem aos detalhes da história. Nos últimos dias, têm existido histórias de cientistas a reunir recursos e heroicamente procurar uma vacina, de videoconferências em que animais de estimação e crianças intervêm ao mesmo tempo que as equipas se adaptam ao trabalho em casa, histórias de esforços heroicos da divisão de IT, uma vez que o departamento enfrenta o desafio de fazer com que as organizações trabalhem remotamente da noite para o dia. Todas estas histórias são importantes.

Tal como foi referido, o COVID-19 é uma tragédia humanitária que continua a perturbar milhões de vidas. Uma boa liderança é crucial e talvez exista um lado positivo: a crise representa uma oportunidade para os líderes criarem mais coesão e inovação em equipa diante das adversidades.