Mito ou realidade? 8 práticas questionáveis

E é neste momento que, do meu ponto de vista profissional, detecto acções que considero questionáveis ​​e que podem produzir efeitos indesejados. Por exemplo, por vezes ouço colegas que pensam que ter mais contratos assinados com operadores turísticos aumenta a sua produção e por isso lhes dão melhores condições, ou que dão prioridade a uma estratégia de preços onde seguem sempre o rasto de um determinado hotel concorrente.

Em reuniões de debate com outros profissionais, que representam negócios com diferentes perfis e categorias hoteleiras, ouço e analiso as diferentes estratégias que aplicam. E é neste momento que, do meu ponto de vista profissional, detecto acções que considero questionáveis ​​e que podem produzir efeitos indesejados. Por exemplo, por vezes ouço colegas que pensam que ter mais contratos assinados com operadores turísticos aumenta a sua produção e por isso lhes dão melhores condições, ou que dão prioridade a uma estratégia de preços onde seguem sempre o rasto de um determinado hotel concorrente.

 

Contratar mais aumenta as vendas

Este é um mito comercial a que só na sua fase inicial podemos dar verdade. Sem contratos não podemos aumentar a visibilidade nos principais mercados emissores, mas chega um momento em que contratar mais não irá melhorar as vendas. Explico, vivemos tempos onde existe uma distribuição complexa e secreta, e mais ainda nos Resorts, onde os nossos parceiros partilham as suas tarifas e acabam sempre por oferecer a mais baixa, seja a sua própria tarifa ou a que lhes chega de outro canal. Portanto, tendo atingido um ponto de equilíbrio com plena visibilidade nos mercados emissores, temos de quebrar o mito e dizer que contratar mais não aumentará as vendas.

Neste ponto devemos colocar-nos várias questões: com quem contratamos, o que contratamos e, sobretudo, para quê e qual o impacto na estratégia geral de distribuição. Mais ainda, se os bancos de camas também entrarem em ação, tudo junto fará com que, certamente, percamos o controlo dos preços dos canais e, como resultado, teremos a canibalização do nosso canal direto. Geralmente, contratar mais do que o necessário ou ideal irá gerar uma distribuição descontrolada, onde acabamos por vender a mesma coisa, mas a um preço inferior ou em canais menos rentáveis ​​que impactam negativamente o GOP do hotel. Se também oferecemos condições vantajosas a determinadas contas devido à sua maior produção, o que fazemos é alimentar o badejo que morde a cauda e complicamos ainda mais o posicionamento do canal.

Nos Resorts, onde cada operador turístico também aplica um mark up diferente com preços diferentes, a complexidade é servida e quebra a estratégia de preços diretos num mundo tão globalizado. Por todas estas razões, quebro o mito e afirmo que nem sempre contratar mais ajuda a vender mais.

Com as OTAs, sobrevivemos

Infelizmente, já o ouvi inúmeras vezes. Pode ser mais conveniente e fácil vender através de OTAs, mas não é rentável e não nos devemos focar tanto nelas. Envolve um custo elevado no pagamento de comissões ou em ADR se falarmos de preços líquidos.

Como premissa, uma OTA não deve oferecer um preço inferior ao do nosso site, deve ser precisamente o contrário. Temos de garantir melhores condições aos membros do nosso programa de fidelização para incentivar a reserva direta. Não esqueçamos que as OTAs também têm os seus programas, onde oferecem vantagens adicionais, investindo grande parte das suas receitas em marketing e posicionamento online. Há já algum tempo que até uma certa OTA paga o táxi do aeroporto para o hotel em função do custo da estadia, algo que, caso alguém não se tenha apercebido, sai das nossas comissões. Muitas práticas que ocorrem fora dos hotéis proliferam e devem ser sempre discutidas com os estabelecimentos antes de serem implementadas. É certo que, devido ao grande investimento que fazem em marketing online, as OTA chegam onde um site de hotel por si só não consegue chegar, especialmente para hotéis independentes. No entanto, isto não significa que tenhamos de abandonar uma estratégia clara de segmento direto.

Na minha opinião, se também utilizarmos sistematicamente os seus programas e ofertas para desenhar as nossas estratégias, estaremos sempre a redireccionar tráfego adicional para as OTAs, dando-lhes maior visibilidade. Eles tirarão sempre mais proveito das suas próprias ações ao consolidá-las do que nós ao replicá-las. O ideal é apostar em vantagens exclusivas do canal direto e manter um volume controlado nas OTA. Existem casos de sucesso em muitos hotéis e cadeias hoteleiras onde a mudança de mix para o segmento direto é mais do que amortizada. A rentabilidade está garantida!

 

Sem procura, temos de baixar o preço

Esta prática comum é um clássico. É um postulado correcto num posicionamento de primeiro preço no mercado, onde na época baixa com menor procura os preços iniciais são mais baixos. No entanto, pode ser uma prática perigosa e com um impacto brutal nos resultados se os seus efeitos negativos não forem considerados. Deixe-me explicar. Uma descida desproporcional dos preços penalizará sempre os resultados do hotel e não apenas a curto prazo. Temos de estimar que, se todos os hotéis baixarem os preços, no final estaremos novamente no mesmo ponto de partida e depois, baixamos novamente os preços? Existem inúmeros estudos onde se comprovou que baixar o preço abaixo do grupo competitivo impacta negativamente o RGI ou RPI em comparação com o grupo competitivo. No entanto, o pior de tudo é o que raramente é considerado, o impacto que uma descida de preços tem a longo prazo. Quando a procura recuperar, a queda acentuada dos preços do passado penalizará o aumento dos preços, perdendo oportunidades e impactando seriamente o Partido Republicano.

Em momentos de redução da procura face aos dados históricos do mercado, a recomendação é sempre oferecer valor acrescentado ou, como costumo dizer, esconder o desconto. Isto também se aplica aos clientes habituais que pressionam sempre mais em situações de procura excecional, mas sem perder de vista que são os clientes mais fiéis e fiéis ao nosso produto. Se baixarmos o preço, certamente não compreenderão os aumentos futuros, considerando a redução como um dado adquirido. Outra opção em tempos de fraca procura é fazer ofertas específicas, destinadas apenas a nichos ou segmentos de negócio específicos, que podemos controlar com períodos de reserva limitados para não impactar a estratégia geral de preços do hotel.

 

Quanto mais taxas melhor

Embora pareça que é melhor mostrar mais opções ao cliente, a verdade é que não é aconselhável oferecer o mesmo produto a preços diferentes. Além disso, se tiverem termos e condições de pré-pagamento e cancelamento idênticos, estamos simplesmente a repetir a mesma opção, o que confunde o cliente. Neste caso diria que menos é mais. Procuramos a simplicidade, para ajudar o cliente no processo de reserva, uma vez que provavelmente não está familiarizado com o nosso motor de reservas. Temos de pensar que o sucesso de determinados canais está precisamente na simplicidade com um motor de reservas muito intuitivo e tarifas justas.

 

Geralmente, basta oferecer 2 opções por plano de refeições (flexível e pré-pago), e outras 2 para o programa de fidelização com desconto. Previamente devemos analisar a que taxas a procura está concentrada para minimizar os riscos. No entanto, penso que neste campo não temos avançado muito nas descrições, onde as experiências são atualmente procuradas. Por esta razão, recomendo que nos afastemos do generalizado “bed and breakfast” ou “meia pensão” para nos concentrarmos em experiências que proporcionam valor acrescentado e nos diferenciam da concorrência.

 

Escolha entre ocupação ou ADR

Este é um mito muito difundido. Ao longo do meu percurso profissional ou como docente de Cursos e Mestrados, ouço sempre dos gestores hoteleiros como estes focam apenas num destes parâmetros. Uns priorizam a ocupação, justificada pela manutenção de custos fixos, e outros focam-se no preço médio pela proposta de valor que estimam oferecer.

Na minha opinião, focarmo-nos num único parâmetro é totalmente errado. Ambos estão intimamente relacionados e atuar num deles acaba sempre por impactar o outro. Nestes tempos, é simplista considerar que a estratégia deve centrar-se apenas na RAL ou apenas na ocupação. Podemos estar satisfeitos com a elevada ocupação, mas talvez reportemos ADR subotimizado ou ADR elevado que tenha impactado a ocupação. Assim sendo, deveríamos falar pelo menos em RevPAR nos hotéis, ou melhor ainda, em TrevPOR ou GOPPAR, incluindo, para além da Receita total, o impacto dos custos de distribuição, acompanhando o seu crescimento. A busca incessante pela maximização do GOPPAR é para onde o ambiente de Revenue Management se deve mover, atingindo o ponto de equilíbrio que melhor otimiza o resultado final do hotel. Já não basta vender, precisamos de o fazer da forma mais rentável e para isso, por vezes temos de tomar decisões que podem não parecer comerciais, mas são mais rentáveis.

 

Copie a estratégia dos concorrentes

Esta prática está bastante difundida na nossa indústria hoteleira e ouço-a regularmente. Considero que seguir um determinado concorrente, por ser um fator externo, não é de todo recomendado. A estratégia de preços deve ser estabelecida pelo real posicionamento do produto no mercado, e ser modulada em função do ritmo e da situação de aceleração que nos permite atingir os nossos objetivos. Por exemplo, se tivermos a oportunidade de tomar determinadas ações porque os dados nos dizem isso, temos de agir independentemente do que os nossos concorrentes façam.

A obsessão pelo que os outros fazem pode afastar-nos da realidade do nosso negócio e por isso considero isso um mito. Digo sempre que é preciso olhar para os concorrentes com desconfiança. Devemos focar-nos nos dados internos e analisar a nossa situação no mercado, avaliando o risco que representa a mudança da nossa estratégia. Sempre fui mais a favor de analisar os resultados após o facto com o grupo competitivo para perceber as variações e aprender para o futuro. Só esta posição nos tornará mais profissionais.

 

Os metadados  não nos afetam

Quando ouço isto penso sempre que o poder que eles têm está subvalorizado devido à sua capacidade de revelar as nossas estratégias de preços em apenas alguns cliques. Na verdade, muitas vezes pagamos para estar presentes nos objetivos e depois, devido a estratégias de contratação e preços inadequadas, surgem sites mais baratos que o nosso preço online. Isto prejudica as vendas diretas, aumentando também os custos. Na meta podemos ver quem nos canibaliza, escondendo-se em determinadas contas ou bancos de camas, que contratámos anteriormente, ou em sites que os alimentam. Cientes da dificuldade de saber quem está por detrás desta distribuição secreta, uma das coisas que podemos fazer é verificar os vouchers de reserva à chegada do cliente.

Embora tornem tudo cada vez mais difícil, podemos encontrar informações cruciais sobre o canal de vendas para podermos compará-lo, analisá-lo e agir. O segredo da sua produção é simples, oferecem preços contratados com uma margem baixa, procuram volume e não têm dúvidas de que farão o que for necessário para conquistar a venda. Recorde-se que mais de 70% dos clientes pesquisam primeiro num meta-buscador antes de fazer a reserva, pelo que a sua importância fica demonstrada. A receita seria tratar da contratação e principalmente da distribuição para evitar que estas coisas aconteçam. No final do dia, o resultado de uma distribuição descontrolada impacta o mix hoteleiro e, por conseguinte, o nosso mais querido GOP.

 

Preocupe-se com o último inventário disponível

Os hotéis tendem a focar-se demasiado no preço de venda das últimas unidades disponíveis. Embora faça sentido e seja correcto fazê-lo, transformo esta prática num mito ao colocar um foco excessivo nos últimos quartos disponíveis, sem pensar em como vendemos até chegar a esse ponto, que considero muito mais importante. Devemos tomar medidas e antecipar os “potenciais dias de lotação esgotada”, considerar em que canais e como vendemos, se foram feitos upgrades gratuitos, se enchemos demasiado cedo, etc. Só neste momento penso nas últimas unidades, quando otimizamos e organizamos corretamente desde a primeira sala. Focarmo-nos apenas no inventário mais recente é muitas vezes uma preocupação generalizada e subestima o potencial existente que tínhamos até chegar a esse ponto.

Em algumas ocasiões, vi preços completamente fora do mercado para as unidades mais recentes, com vendas quase nulas. No entanto, se também for produzido na época alta onde temos os preços mais elevados, interromper a venda por ter um preço fora de mercado tem um custo no RevPAR e no GOP anuais. Pensando no objectivo anual, se na época baixa gostaríamos de vender esse mesmo quarto 30% mais barato que o preço normal da época alta, porque é que iríamos

 

 

Rafael Gómez, director de Revenue

Director de Revenue Management no Tívoli Hotels & Resorts y fundador Revenueresort.com